復工潮下的企業觀察錄

發布時間：2020年03月09日

誰也無法預料，2020年會以這樣的方式開始，巨大的黑天鵝，展開遮天蔽日的翅膀，影響了我們所有人的生活。在這次疫情中，零售行業受到了前所未有的挑戰。原本春節是線下實體經濟的大旺季，零售商家熟識中國人的“過年經濟”，每年春節，食品、服裝、化妝品、鮮花等都是熱門商品。 

以我擔任顧問的紅蜻蜓為例，2019年我走訪了三個省17家門店，對紅蜻蜓的線下實體進行調研。通過門店店長我了解到：在三四線城市，很多門店春節這一個月的銷量占到全年銷售額30%-40%。同時由于冬款的高客單價、高毛利特征和特有的新年消費心理影響，實體門店的春節消費利潤占到全年的40%-50%。商家們都備好了貨等待著春節熱賣，疫情的爆發讓一部分冬款甚至春款變成了庫存。

零售企業“健康”的一個重要指標是周轉率，一個季度的貨壓住了，資金周轉就會出問題，如果持續幾個月不賣貨，還要分擔員工、房租等成本，很多企業都很難度過這個難關。

但是，我們的企業家們沒有被疫情嚇倒，林清軒、紅蜻蜓等一批企業，積極的采取行動，通過社群營銷、淘寶直播、會員激活等方式，在門店無法營業、甚至無法正常發貨的情況下實現了業績的增長。

紅蜻蜓從2月7號開始進行“離店”銷售，從第一天15萬銷售額開始，到2月29日，實現單日“離店”銷售額200萬。

 我在指導他們開展“疫情戰役”的過程中，把這次戰役分成了一個中心、五個關鍵點和四個階段。 一個中心是以店員為中心，作為社群節點，形成離店銷售。讓店員在家里，能觸達老客戶，裂變新客戶，建立社群關系，實現在線銷售。
五個關鍵點是什么？

1.建立信心，用使命來動員

紅蜻蜓董事長給全體員工寫了一封信《在疫情中站立，尋求更強大的動力》，同時疫情期間所有武漢地區的銷售額全部捐獻，并為餓了么的外賣小哥們捐了幾千雙鞋。這些善舉和董事長的信一起，讓員工建立了使命感。

2.建立指揮部，扁平化高效管理

指揮部由紅蜻蜓集團副董事長錢帆親自指揮，所有店員和各大區的管理者同時在釘釘群里辦公。每天制定可量化、可考核、可簡單執行的《任務書》，在釘釘指揮部直接下達任務給店員。第二天執行結果由各大區匯總回總部。

3.排行榜、懸賞令，實時獎懲

每天對工作內容進行排名，公布在釘釘作戰群里，社群增量、銷售排行等前三名都有對應的紅包獎金。店員離店銷售也有特別的獎金。針對情人節、三八節等活動和明星同款商品會設立懸賞令，第一個達成目標的直接拿獎。

4.云課堂共享最佳實踐經驗

每天上午1小時的培訓內容，培養店員的社群銷售能力。同時收集每天各地的經驗，萃取成可以復制的方法，第二天再專遞給全國各門店店員。比如南充市店員和其他服裝品牌的店員相互換粉，在對方的社群里進行分銷，取得了很好的業績。第二天她的經驗就被搬上了淘寶大學云課堂，共享給全國店員。

5.數據化過程管理

以前的管理偏重于結果，即銷售業績管理。而等結果出現了再管理就滯后了，所以要做過程管理。我拆解了消費者關系周期管理AIPL模型到社群營銷上，形成具體指標。讓各大區管理人員進行統計匯總。及時發現問題點，找到突破口。

四個階段是對“疫情戰役”不同階段的工作重點、目標和關鍵事項的分解。通過清晰的階段目標，讓團隊明確重點，形成聚合的行動力。同時也能把在疫情中成長出來的能力沉淀下來，固化成制度，形成長效的企業能力。

三月初疫情得到了有效控制，門店陸續開張。但是離店銷售額并沒有隨之下滑。原因正是在于制度化、組織化的保障。離店銷售變成新零售部門的指標，讓新零售部門變成了一個具體的銷售職能部門，增加了話語權和調配資源的能力。 

從2003年非典來看，疫情完全控制后的6個月會爆發報復性消費。企業在復工過程重在清晰和準確的做好預判，備足庫存。更重要的是企業要思考危機的雙面性，看到危險就要看到機遇。這次疫情是零售行業的考場，要淘汰掉一批不合格的競爭者，同時也算是教室，讓企業增長出新的能力。 

疫情加速了企業轉型的進程，我個人認為，在今年會呈現出三點變化：

01

渠道立體化

門店既有在線下部分也有離線部分，不是店在哪里生意在哪里，而是客戶在哪里生意就在哪里。零售企業的終端屬性立體化，客戶社群化，店員角色從導購變成社群節點。這個誰變得快，誰就取得極大的先發優勢，畢竟客戶資源是個存量，誰先獲取誰就快速做大。疫情培養了大批在線成交客群的購買習慣，在更加便捷的體驗催動下，我大膽預判，未來5年線下門店會有35-50%的生意是于“離店”的在線銷售。

02

業務數字化

企業的商品、渠道、營銷、管理等各個環節的業務快速數字化。采集、分析客戶信息，分群分類營銷，用數據增加商業效能的能力，變成之后企業競爭的核心能力。

03

管理即時化

疫情讓大家對在線辦公、在線上課，從抗拒到習慣到喜歡，辦公的場景不再局限于辦公室。應用釘釘等工具，會出現很多在家辦公的崗位。在數字化的工具全面應用后，管理從結果管理轉向過程管理，時間頻率從每月變成每天。企業要快速適應并沉淀這個變化，讓指令、執行、反饋的周期變為以天為單元，要重新定義業務的主題域、重塑流程，形成快速反射弧，即時管理，即時獎懲，讓工作變成像游戲驅動機制一樣的快速反饋機制。

疫情只是一個暫停鍵，淘汰了一部分內功不扎實的企業，需求只是被壓抑并沒有消失。在疫情過后，如何沉淀這個周期里鍛煉出來的能力，迎接新的市場爆發是零售企業最應該關注的點。疫情加速了企業轉型的速度，和歷史上所有環境變化帶來的危機一樣，快者勝出，慢者出局。